華為董事會首席秘書江西生：華為100%由員工擁有

　　創藍的狼性精神也是很多人熟知的，華為董事華為我們很少有人朝九晚五，和很多投資人交流也會提到，不大喜歡朝九晚五的公司，沒有狼性，沒有衝勁。

中國目前已有16個城市出現獨角獸企業，會首席秘書江西生擁而主要聚集區域分別為“北、會首席秘書江西生擁上、深、杭”四大城市，北京獨角獸企業主要是新模式、新技術的引領者，上海獨角獸企業的60%為“互聯網+”，深圳獨角獸企業則為技術驅動，而杭州主要以電子商務和互聯網金融為主。在該篇文章看來，由員工一家公司的商業模式是一係列後果中的第一塊多米諾骨牌。

緊跟著商業模式之後，華為董事華為是企業的文化和信念、追求成功的策略，最後是用戶體驗，以及社會的形態。會首席秘書江西生擁市盈率會進一步衝擊所謂的‘市夢率’。”似乎是為了兌現自己的預言，由員工6個月後，卡蘭尼克宣布Uber在中國的業務被滴滴出行收購。36kr曾報道：華為董事華為我們不要獨角獸，我們要斑馬。矽穀也曾經曆了漫長的泡沫破裂曆史，會首席秘書江西生擁包括2000年—2001年之間的互聯網泡沫破裂。

你如果真有能力就會成為被追逐的對象，由員工但如果你還沒有很多的盈利，自己又不行、同時你的估值又很高，那可能對你更加的不利。矽穀著名一線基金TEECAngelFund的創始合夥人張於慶曾對這一估值虛高的現象做出表態，華為董事華為他認為，華為董事華為獨角獸估值虛高或者說估值泡沫的特征之一是共同基金直接介入VC。在企業級服務這一塊，會首席秘書江西生擁拿做SaaS來講，會首席秘書江西生擁表麵上看是把傳統的東西搬到了互聯網上，但是本質上而言，是改造了它的運營模式、運用特征，特別是把一些企業服務之中難點、痛點問題都解決掉了。

初創型企業把資金、由員工人力、物力搭建在這個PaaS平台上，那對你的融資，以及後麵的壓力是非常大的。比如說製造這一塊，華為董事華為分為十幾類不同的製造，每個應用都非常的複雜和不同，所以就需要一個很強大的專家團隊，才能夠把它應用起來。像一些標準的應用，會首席秘書江西生擁像OA、CRM、HR這一塊，都難以做到很高的收費，這也是在企業級市場難以實現盈利的重要原因。通過這幾年的搭建，由員工現在應該是一個最好的時期，由員工也就是說在一個外圍的環境中能夠很清晰地找到你的SaaS之路，或者是找到企業級服務上很優質的夥伴。

所以在這一塊來看，當客戶用起來以後，你怎麽樣通過互聯網的手段去長期地服務好這些客戶，讓客戶在使用過程中源源不斷地產生價值，並分享利益，達到與客戶共同發展的良性狀態，是非常關鍵的。去年十月份，企業管理雲服務商“理才網”宣布獲得6億元B輪融資，成為國內當前企業級服務領域最大一筆B輪融資，在資本寒冬格外引人注目。

如何增強企業級服務的營收能力企業級服務做到盈利是非常非常難的，包括國外一些公司，有的做了10多年，也還在虧損的狀態。第三個不同的地方是，2C是砸錢和燒錢的項目，要砸入市場往往需要打很大的廣告，第一時間占領市場。2C往往想出一個創意，抓住一個點，很小的項目可以把它做大。BAT的優勢一是資金，第二是大量的C端用戶，推出一個產品，傳播的影響力還是比較大的。

團隊搭建了以後，換人很難幹下去，所以在2B這塊，應該是它的係統結構像一個整體的結合體，哪一點少了都不行，它更加複雜。第二道坎，你有了好的產品以後，總歸要把它推向市場。往後麵走，一些中型公司用戶會對於管理和一站式的服務平台要求比較高。再加上像平安、阿裏、華為這些大公司，都是我們很好的合作夥伴。

理才網的做法可能跟這個有很大的不同，它的主要核心是抓行業產品，是客戶需要憑這些行業產品來吃飯的一些應用。在中國也就是2014年正式起步，2015年被稱為SaaS之年，現在還處於初級階段，所以這塊市場的空間是巨大的，資本市場也是看好這一點。

所以在這一塊來講，國外的年輕人有很多方法可以第一時間去模仿，或者是填補標準化程度小的空白。 企業級服務近幾年爆發原因1、移動互聯網興起在很長時間裏，中國的企業級服務都處在一個比較痛苦和艱難的時期，也就是說企業的需求在之前一直遠遠超過產品的服務。

通過互聯網平台，構建一個生態，再在上麵把應用碎片化，就是很好的思路。理才網創始人陳諫作為中國HRSaaS領域資深老兵，曾任用友、金蝶等國內大型上市公司高管，先後主導了國內四代企業管理軟件和互聯網應用的研發。企業級服務產品如何推廣運營最好的方式就是合作，在運營方麵，你自己的整個體係建立起來以後，客戶上來以後，你就需要在生態圈裏不停地尋找跟你互補的團隊，特別是創業型的團隊。為什麽現在這麽火呢?因為從2012年起，不論是BAT還有國內的其它企業，都在往這塊布局，包括騰訊和阿裏的一些平台，在大數據、應用係統以及技術設施上都比較完善。但是在專業的深度，不管是做產品還是做營銷服務，基本上他們是比較欠缺的。所以在這一塊來講的話，企業的需求是很旺盛的，隻是現在找到了一種解決這種需求的思路。

就像蓋房子一樣的，先蓋了房子再蓋地基，是有問題的。我們先規劃了一個PaaS，在這個PaaS平台上部署我們的水平應用、行業解決方案，還有C端怎麽走，都已有成熟的思考。

另外2C往往依靠個人創業就可以把公司逐步做起來，2B無論是從產品營銷，還是市場、服務來講，每個方麵都需要很強的團隊，這是兩個不同的地方。2C和2B創業最大的差別在於，2B創業需要有非常多的經驗，因為它涉及到很多業務邏輯、應用以及資源。

那對於初創型的企業，我建議它的一個很好的想法、點子，是跟我們來進行合作，作為一個細分的應用。但中國的企業各自為政，需求、運營特點、發展規模、運行方式上往往有很大的差異。

2、資本市場催熱目前來講，企業級服務還是一片藍海市場。我們不是這樣的，從2005年到2014年，近10年時間我們已經把整個企業級服務的藍圖規劃出來了。企業級服務創業中容易碰到的幾道坎核心還是產品，所以首先要把產品開發出來，這個產品不光是把功能實現，還是要客戶真正喜歡的產品。企業級服務有什麽樣的發展趨向普遍上來講的話，很多公司都是想先做一個SaaS，然後再慢慢發展成PaaS。

理才網這個項目，前前後後的投入估計在15個億左右。在PaaS平台的結構研究和分析上，差不多花了十年的時間，應用框架、底層技術等方麵，積累了很多經驗，這實際上在短期內很難完成。

企業級服務人才跟C端人才有何不同企業服務這一塊人才合作的程度非常高，也就是說在行業知識互補或者是需要協助的方麵非常多。第二個，你要對行業運營有深入了解。

你要通過一整套可以落地的方案、方法論等去教育客戶，在營銷體係建設這塊，中國還沒有可以參考、學習的SaaS公司，這就需要我們在不斷的實踐中成長。2B並不需要砸很多的錢，你隻要把產品做好，客戶能夠感受到你的價值，口碑就起來了。

所以這類企業的組織，或者業務係統相對比較簡單，但它能夠在我們平台上獲取培訓，繼而搭建管理體係，包括測評、績效、組織體係等。我們平時都說一個偉大的公司，必須要有一個偉大的產品，所以這是第一道坎。到2016年，我們發現企業在使用某個模塊的時候，在往深的方麵走，很多的工具都已經在使用了，而且付費的意願提高了很多。一個企業要做到盈利的話，首先你要抓住客戶的付費點在哪裏，跟客戶一起來分享價值。

從2B來講，並不是看你有多大的創意，而在於企業管理，裏麵有各種業務和係統，需要很多年的積累。2C往往想出一個創意，抓住一個點，很小的項目可以把它做大。

在中國基本上是空白的，或者標準化程度太複雜，很難找到哪裏是你的切入點。第三個坎，企業級服務確實還是一個大資本投入的市場，不是說幾百萬幾千萬就能搞定的。

甚至要把這個SaaS成型改造，這個難度非常大。企業級服務如何與行業深度結合一個是要有一個非常優秀的平台，在平台上集成很多關鍵性的技術，從安全、數據庫、運營管理，到服務模式等等。

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